„Wir haben die Nachfolge geschafft – und können jetzt wieder entspannen." Diese Haltung ist ein fataler Irrtum. Erfolgreiche Familienunternehmen verstehen Nachfolge nicht als einmaliges Ereignis, sondern als kontinuierlichen Prozess, bei dem die zweite Führungsebene eine zentrale Rolle spielt. Sie ist nicht nur Unterstützer der aktuellen Nachfolge, sondern potenzielle Quelle künftiger Führungskräfte und Nachfolger.

Dieser Beitrag basiert auf den langfristigen Entwicklungsstrategien aus Kapitel 23 "Erfolgsmodell oder Risiko? Die zweite Managementebene als Schlüssel zur Nachfolge" aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft", verfasst von Dr. Markus Dirr, der als externer Geschäftsführer nachhaltige Führungskräfteentwicklung in Familienunternehmen implementiert.

Die strategische Bedeutung der zweiten Führungsebene wird in vielen Familienunternehmen systematisch unterschätzt. Dabei bildet sie das Fundament für generationsübergreifende Stabilität und ist oft die Quelle für überraschend erfolgreiche Nachfolgelösungen, wenn familieninterne Optionen nicht verfügbar sind.

Die zweite Ebene als Talentpool für Nachfolger

In der Realität entstehen erfolgreiche Nachfolgen häufig nicht aus Masterplan-Nachfolgeprozessen, sondern aus der kontinuierlichen Entwicklung interner Talente. Die zweite Führungsebene ist dabei der natürliche Talentpool für potenzielle Nachfolger – vorausgesetzt, sie wird entsprechend entwickelt und gefördert:

• Systematische Talentidentifikation: Regelmäßige Bewertung des Führungspotenzials über strukturierte Assessment-Verfahren, nicht nur intuitive Bauchentscheidungen

• Individuelle Entwicklungspläne: Maßgeschneiderte Förderung basierend auf individuellen Stärken, Entwicklungsfeldern und Karrierezielen

• Rotationsprogramme: Systematischer Aufbau von Verständnis für verschiedene Unternehmensbereiche durch befristete Einsätze in anderen Funktionen

• Strategische Projektverantwortung: Frühe Übertragung von Verantwortung für unternehmensweite Projekte mit strategischer Relevanz

• Externe Perspektiven: Gezielter Austausch mit anderen Unternehmen, Teilnahme an Führungsprogrammen und Coaching durch externe Experten

Ein konkretes Beispiel zeigt die Wirksamkeit: Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen ohne familieninterne Nachfolge identifizierte drei Jahre vor dem geplanten Rückzug des Inhabers zwei vielversprechende Führungskräfte der zweiten Ebene. Durch ein strukturiertes Entwicklungsprogramm wurden beide gezielt auf eine Co-Geschäftsführung vorbereitet – mit dem Ergebnis einer erfolgreichen Management-Buy-out-Lösung.

Wissensmanagement und Kompetenzerhalt

Die zweite Führungsebene ist Trägerin von kritischem implizitem Wissen, das über Jahre gewachsen ist und nicht in Handbüchern steht. Dieses Wissen systematisch zu sichern und weiterzugeben ist eine strategische Aufgabe:

• Strukturierte Wissenstransfers: Etablierung von Mentoring-Programmen, in denen erfahrene Führungskräfte ihr Wissen an nachfolgende Generationen weitergeben

• Dokumentation kritischer Prozesse: Systematische Erfassung von Entscheidungslogiken, Kundenbeziehungen und informellen Netzwerken

• Reverse Mentoring: Jüngere Führungskräfte bringen neue Perspektiven ein, während sie von der Erfahrung lernen – wechselseitiger Wissenstransfer

• Community of Practice: Regelmäßiger Austausch zwischen Führungskräften verschiedener Ebenen zu spezifischen Themen und Herausforderungen

Der Verlust einer erfahrenen Führungskraft der zweiten Ebene kann für Familienunternehmen dramatische Folgen haben – nicht wegen fehlender Nachbesetzung, sondern wegen verloren gegangenen Wissens und Netzwerke. Systematisches Wissensmanagement wirkt dem proaktiv entgegen.

Kulturelle Kontinuität durch die zweite Ebene

Die zweite Führungsebene ist der zentrale Kulturträger des Unternehmens. Während Geschäftsführer wechseln, bilden diese Führungskräfte oft über Jahrzehnte die stabile Mitte, die Werte und Kultur lebendig hält. Diese Rolle sollte bewusst kultiviert werden:

• Explizite Benennung als Kulturträger: Bewusstes Ansprechen und Wertschätzen dieser Rolle stärkt das Verantwortungsgefühl

• Beteiligung an Kulturprozessen: Aktive Einbindung in die Definition und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

• Vorbildfunktion stärken: Sichtbarmachen erfolgreicher Verhaltensweisen und gezieltes Feedback zu kulturkonformen Handlungen

• Kulturelle Integration neuer Mitarbeiter: Die zweite Ebene als Paten und Mentoren für neue Führungskräfte einsetzen

Bei Nachfolgen zeigt sich deutlich: Wenn die zweite Ebene stabil bleibt, bleibt meist auch die Unternehmenskultur im Kern erhalten – selbst wenn sich Strategien und Prozesse verändern. Diese Kontinuität ist für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten von unschätzbarem Wert.

Messbare Entwicklungsziele setzen

Langfristige Entwicklung der zweiten Führungsebene braucht klare Ziele und Erfolgskennzahlen, die regelmäßig überprüft werden:

• Nachfolgebereitschaft: Anzahl der Führungskräfte, die für höhere Positionen qualifiziert sind

• Retention-Rate: Verbleibquote der Schlüsselkräfte über mehrjährige Zeiträume

• Entwicklungsinvestitionen: Budget und Zeit, die in Weiterbildung und Entwicklung fließen

• Interne Besetzungsquote: Anteil der Führungspositionen, die intern besetzt werden können

• Mitarbeiterengagement: Engagement-Scores der zweiten Führungsebene als Frühindikator

Diese Kennzahlen sollten nicht als Selbstzweck verstanden werden, sondern als Steuerungsinstrumente für eine nachhaltige Führungskräfteentwicklung. Sie machen sichtbar, ob die strategischen Investitionen in die zweite Ebene Früchte tragen.

Die Investition in Menschen zahlt sich aus

Die Entwicklung der zweiten Führungsebene ist keine nette Zusatzleistung, sondern eine strategische Notwendigkeit für langfristig erfolgreiche Familienunternehmen. Sie sichert nicht nur die aktuelle Nachfolge, sondern legt das Fundament für künftige Generationenwechsel. Unternehmen, die hier systematisch investieren, verfügen über einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im War for Talents und in der Nachfolgesicherung.

Den vollständigen Originalbeitrag mit konkreten Entwicklungstools und Checklisten zur langfristigen Führungskräfteentwicklung finden Sie im Buch „Lebenswerk mit Zukunft" und einen kostenlosen Auszug finden Sie unter www.Lebenswerk-mit-Zukunft.de

Das Besondere an diesem Buch: „Lebenswerk mit Zukunft" bietet ganzheitliche Abdeckung aller Perspektiven – es ist das einzige Buch, das gleichermaßen Eigentümer, Nachfolger UND externe Manager adressiert. Von Psychologie über Recht bis zu Strategie: Sie erhalten das komplette Spektrum an Expertise für erfolgreiche Nachfolge.

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