Die Gestaltung einer Managerbeteiligung erfordert strategisches Denken und individuelle Anpassung. Kristina Schneider präsentiert in ihrem Beitrag im Buch „Lebenswerk mit Zukunft" eine systematische Entscheidungshilfe.

Die zentrale Erkenntnis: Erst die langfristige Unternehmensstrategie klären, dann die passende Beteiligungsform wählen. Zu oft erleben Berater Aktionismus – der externe Geschäftsführer soll motiviert werden, also wird schnell eine Beteiligung versprochen. Das führt zu suboptimalen Lösungen.

Die Grundsatzentscheidung beginnt mit: Was ist das primäre Ziel? Kurzfristige Motivation für ein bis zwei Jahre? Dann Bonus-Systeme. Exit mittelfristig in drei bis fünf Jahren geplant? Dann Exit-Bonus oder VSOP. Langfristige Partnerschaft über fünf Jahre? Dann echte Beteiligung.

Diese Grundsatzentscheidung hängt eng mit der Kontrollfrage der Familie zusammen: Wie viel Kontrolle will die Familie behalten? Soll der Manager Partner werden? Welche Komplexität ist akzeptabel? Ein Manager, der nur temporär eingesetzt wird, braucht keine echten Gesellschaftsanteile mit allen Rechten und Pflichten.

Die zweite Stufe prüft die Rahmenbedingungen. Die Liquidität ist entscheidend: Kann ein Bonus sofort ausgezahlt werden oder soll Liquidität für Investitionen genutzt werden? Möchte das Unternehmen durch Mitarbeiterbeteiligung selbst Liquidität einsammeln?

Die Dry-Income-Problematik muss geprüft werden: Fällt das Unternehmen in den Anwendungsbereich von § 19a EStG? Wenn nicht: Hat der Geschäftsführer liquide Mittel für den verdeckten Arbeitslohn oder sollten Hurdle Shares in Betracht gezogen werden? Die Anzahl der Beteiligungen spielt eine Rolle: Manche Programme lohnen sich erst ab mehreren Beteiligten.

In der dritten Stufe erfolgt die Feinabstimmung. Bedarf es weitgehenden Gestaltungsspielraums? Die Interessenlage des Managers ist zentral: Will er Mitgliedschaftsrechte oder primär Vermögenszuwachs? Wie wichtig ist die persönliche Steuerlast?

Die 5-Punkte-Checkliste für die Umsetzung: Erstens Unternehmenssituation klären – Liquidität, Exit-Planung, Anzahl Beteiligter. Zweitens Managerziele verstehen – Mitsprache? Steueroptimierung? Dry Income verkraftbar? Drittens Familienstrategie berücksichtigen – Kontrolle? Manager als Partner? Komplexität? Viertens rechtlichen Rahmen prüfen – § 19a EStG? Aufwand? Rechtssicherheit? Fünftens Zukunftsperspektive einbeziehen – Skalierbarkeit? Passung zur Strategie? Flexibilität?

Dr. Bernd Müssig ergänzt: „Innovationsziele in Vesting-Klauseln einbauen. Nicht nur EBITDA zählen, sondern auch neue Kundengruppen, Digitalisierungsgrad oder nachhaltige Geschäftsmodelle. So wird aus dem Manager ein Innovationspartner." Die Beteiligung sollte strategische Transformationsziele honorieren.

Frank Beyer betont: „Die ersten 100 Tage entscheiden: Wird der Manager wie ein Partner behandelt oder wie ein teurer Angestellter?" Die beste Beteiligungsstruktur nützt nichts, wenn die gelebte Kultur nicht zur Partnerschaft passt.

Ein Stolperstein ist Überkomplexität. Zu komplizierte Strukturen, unrealistische Zielvorgaben und fehlende Messbarkeit führen zu Frustration. Der Rat: Einfach anfangen, später verfeinern. Die Beteiligungsstruktur muss verständlich und transparent sein.

Das Programm muss maßgeschneidert aufgesetzt werden, wobei die Situation im Unternehmen und die individuellen Bedürfnisse des Managers zu analysieren sind. Idealerweise lässt man sich fachkundig beraten.

Den vollständigen Originalbeitrag von Kristina Schneider findest du im Buch „Lebenswerk mit Zukunft" und einen kostenlosen Auszug findest du unter www.Lebenswerk-mit-Zukunft.de

Das Besondere an diesem Buch: „Lebenswerk mit Zukunft" bietet keine theoretischen Abhandlungen, sondern praxiserprobte Werkzeuge wie diese 5-Punkte-Checkliste. Die 14 Autoren teilen nicht nur ihr Wissen, sondern ihre konkreten Erfahrungen aus hunderten begleiteten Prozessen. Mit direktem Zugang zur Community und den Autoren für vertiefende Gespräche – ein Buch, das zum echten Begleiter wird.

14 Experten teilen Erfahrungen für erfolgreiche Nachfolge, Führung und Unternehmensentwicklung